中興通訊：動態優化供應鏈
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- 來源：中華名師網
- 2015-03-27
吳誠
文章
中興通訊：動態優化供應鏈
受通訊市場與全球經濟放緩的大環境影響，在2012年，中興通訊年營業收入為842.19億元，同比下降2.36%，凈虧損28.4億元，同比下降237.9%。但在今年的2月21日，中興通訊發布2013年度業績預告顯示，2013年中興通訊預計年歸屬于上市公司股東的凈利潤為12億-15億元，同比上升142.24.%-152.80%。可以預見，中興通訊2013銷售收入在1000億元左右。
在全球研發、全球制造、全球采購的供應鏈大環境下，中興通訊正是通過不斷尋求供應鏈的優化與創新，才奠定了供應鏈的競爭優勢，使公司能再次騰飛。
優化全球供應鏈系統
隨著互聯網與通訊技術的飛速發展，中興通訊正面臨全球化的巨大挑戰。按美國供應鏈協會提出的SCOR參考模型，供應鏈是由“計劃、采購、生產、配送、退貨”模塊組成。對于中興通訊這樣的設備制造業巨頭而言，供應鏈管理系統覆蓋的范圍更為廣泛，除了認證、采購、倉儲、交付、退貨等主要業務，還有包括供應商關系管理、供應鏈協同、招標管理、供應鏈績效評估和進出口管理等在內的一些輔助業務。目前，中興通訊整個供應鏈管理系統覆蓋了全國，各海外分支機構和世界各地的上千家供應商構成了一個真正的全球供應鏈系統。
針對這樣的管理體系和企業供應鏈的實際要求，中興通訊在內、外部進行了系統的架構與優化。
為了提高供應商的能力，中興通訊將供應商管理方面細分為質量保證能力、供貨能力和服務能力。質量保證能力又細分為產品認證、質量認證、按規認證和產品質量等;供貨能力包括進出口資質、產能、供貨周期和商務模式等;服務能力主要考慮售后服務和維保。中興通訊擴展了以前狹義的交付，既包括企業內部采購周期和生產周期，又包括在全球環境下物流運輸的周期，甚至還包括工程施工周期。
此外，中興通訊不僅控制了采購成本，還把發貨成本、海外運輸成本及一些在海外報關進出口的關稅成本、費用成本都考慮在內，從而強化了公司在成本方面的優勢。
中興通訊要求各部門都提升滿足客戶相關要求的能力，比如在服務能力方面，中興通訊加強了B2B交易，滿足了很多高端客戶的需要。在專業清單方面，則運用了產品追溯、條碼標識以及Call Center等手段。
對中興通訊來說，滿足當地政府要求的能力也很重要。“金磚五國”的通訊市場都非常大，中國稅收政策很簡單，采購主要考慮增值稅。但如果在印度采購，除了增值稅，還有很多稅種。這些不僅需要財務系統的調節，供應鏈系統的調節和如何收集信息也是需要考慮的問題。再如，巴西的報關政策非常嚴格，設備到巴西報關的時候，工作人員往往會打開集裝箱，一件一件地進行核對，條碼要對應，如果多了一本手冊或者一個光盤都被認為是走私行為。中興通訊要求營銷與市場充分滿足這種差異化的供應鏈環境。
矩陣結構“親密接觸”市場
以產品經營團隊為核心的矩陣化研發管理組織結構是中興通訊之所以能夠構建以快速響應市場為導向的研發機制的重要原因之一，這種產品經營團隊的方式是中興通訊研發管理中的一項重要內容。中興通訊在產品事業部中成立產品經營團隊，直接面向市場。如果客戶有需求，產品線就能決策是否做，而不必像以前的流程那樣一步一步地進行審批。
在矩陣結構下，經營團隊實現了和市場的“親密接觸”，客戶的需求可直接到達產品線，他們可以根據產品線的判斷來審批，而不需要再像以前那樣由CEO親自審批。為了調查客戶的需求，中興通訊制定了包括與客戶交流等在內的一套流程，根據客戶需求信息再做決策。通過這種方式，中興通訊提高了市場響應速度。也就是說，中興通訊的產品經營團隊不僅僅只負責技術，也包括一部分相當于營銷的內容。
為了更好地管理市場需求和需求變更，CDMA事業部建立了多級的CCB(配置控制委員會)作為決策組織。在產品立項之初，他們就會對產品的范圍進行定義，界定整個產品的范圍，并將其整理為一份特征清單，根據產品規劃，將整體需求分配到若干個迭代式項目上去。
產品研發一旦開始，肯定會有需求變更，原來設想的一些規劃可能會面目全非。而這些需求變更往往會牽涉到“需求變更決策”。所以，中興通訊的項目經理將產品特征清單在各項目上的分配表達為一種動態變化。這種動態變化通過產品計劃的修訂過程來體現。通過這樣的機制，不但來自于市場或客戶的新需求能快速地進入產品項目中，而且各方面的相關人員，包括市場、財務、研發和生產等決策團隊成員，都有機會對新需求或需求變更發表意見，這樣更容易能得到一個“平衡的決策”。和以前的數據相比，CDMA事業部對客戶新需求的響應速度明顯加快，時間平均縮短了30%以上。
與供應商“動態”合作
隨著市場和經濟的全球化，基于單個企業的管理模式已經無法贏得市場競爭，在這種情況下出現了“橫向一體化”的管理模式，即企業專注于其核心競爭力，而將一些非核心業務外包給其他更專業的公司或與這些專業公司進行深度合作。
中興通訊加強了與國際及區域分銷商的深度合作，利用他們在物流、供應鏈管理等方面提供的增值服務來改進自身的供應鏈。
中興通訊正在實施“提高采購集中度”的項目，欲把80%的采購量集中到前50位核心供應商身上，減少供應商數量，這意味著管理成本的下降，也會使彼此關系更加牢固。目前中興通訊戰略供應商有40多家，重點供應商超過40家，其他為普通供應商。在削減供應商數量的同時，中興通訊也在動態、持續地評價供應商。
從研發開始，中興通訊就要求戰略供應商能參與進來。公司會優先考慮其產品，但也要求對方提供技術支持，比如培訓、方案推廣甚至和研發小組一起解決技術難題，這就要求彼此互相開放。同時，對那些中興通訊尚未用到的產品，材料工程師將主動推薦給項目組，和戰略供應商盡量擴大合作范圍。
中興通訊的JMI(Jointly Managed Inventory聯合管理庫存)實現了根據生產計劃而隨時安排JMI庫中的原材料上線生產，大大提高了原材料交貨的及時性和齊套率。同時，JMI庫存原材料的所有權在送往生產線時才由供方轉為需方，使中興通訊的庫存周轉時間大為降低，庫存資金占用大為減少，無效庫存的產生得到有效遏制。另外，JMI方式還提高了供應鏈的柔性，有助于中興通訊與分銷商建立真正意義上的戰略伙伴關系。
通過物料需求計劃的實時共享，中興通訊無需執行下訂單的動作，分銷商也不需要再將中興通訊的訂單錄入系統，雙方都省略了復雜的訂單交互和交貨時間確認等中間環節，使流程更為綜合，操作簡便、快速，且穩定性高。
供應市場的預測分析提供了某類元器件的提前期和價格趨勢，中興通訊可依此調整備貨數量，從而預防缺貨，同時還可以降低采購成本。
對物料生命周期的分析有助于中興通訊的研發人員設計的時候考慮問題更前瞻，盡量不采用已進入衰退期的元器件，避免將來物料停產而不得不高價求購。另一方面，這也有助于中興通訊提高議價技巧。在價格談判時，針對一家供應商所提供的物料，在處于成長期和成熟期的物料上尋求較多的價格空間，他們不必太多關注沒有價格空間的已進入衰退期的物料。
