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先幫后考的績效管理模式案例分享

一、企業介紹：

◎ 浙江寧波XY汽車配件有限公司，成立于2008年，是一家致力于汽車電器塑料件及汽車電器開關等高科技產品的生產型企業，是大眾汽車的三級供應商，員工300多人。

二、針對問題：

◎ 該公司有績效管理制度，效果不理想，基礎考核數據缺失，大多憑主觀印象評分;

◎ 企業只有一個年度總體目標，沒有目標分解，也沒有明確的考核方案

這家企業的老板曾經多次參加過培訓機構的大課，對績效管理的重要性，深信不疑，培訓回來后，馬上組織管理層開會，要求人力資源部門，立即著手推行績效考核機制，制定崗位要求，修改崗位說明書，定人定崗，設計各崗位的績效考核指標和評分標準。第1個月完成文件的修改定稿，第2個月組織全員培訓，第3個月開始在注塑車間試點，第4個月全廠推廣。但從第6個月開始，發現問題來了，考核結果，大家都得高分，可公司的總體業績并未增長，這下老板有困惑了。按道理說，這樣的考核制度沒有問題呀，根據課堂上講師提供的績效考核規范，考核內容、考核方法都按照標準來制定的。但2年下來，企業經營業績、員工的工作態度和激情，怎么就沒有實質性的改變呢。

這個工廠的績效考核咨詢項目，是我親自帶領咨詢團隊，通過6個月時間的駐廠式咨詢，取得了比較理想的效果。針對之前得這些問題，我們采取了步步為營的咨詢策略，把績效考核機制的建立，分成6個階段來完成。

三、六個階段績效管理步驟：

◎ 階段1：核心考核目標和考核方案的確定

1.1問題：

經過老師現場診斷，發現該公司剛開始推績效考核的時候，制定了15個公司級考核目標，但后來一個也沒有達標，結果老板干脆就保留了一個總體目標，如果年度總產值超過1.8億，就拿出80萬元做獎金，這個獎金不算少了。大家都知道有獎金拿是好事，但誰都沒有把握保證能拿到。

1.2對策：

經過分析，我們認為，年度總產值1.8億人民幣，不好分解到季度及月度，用總產值也不好換算和評估。然后我們就把這個核心目標“總產值”，轉化成主要產品的“年度總產量”來計算。產值要經過財務部門來換算，員工不好把握，現在轉化成“產量”，大家就很清楚了，目標更直接了。

◎ 階段2：核心指標分解及基礎數據的確認

2.1問題：

核心年度目標(主要總產量)好計算，但一年才統計一次，平常沒辦法控制，平時是否達標就不清楚了，一年考核一次，時間跨度太長。平時不統計，不知是否做到了什么程度，這樣就失去了調整、改善的依據，大家還是不知道從哪里下手。

2.2對策：

經過與公司高層和基層員工代表一起討論，我們根據年度目標，分解成月度目標，每種主要產品都分解成月產量目標，比如，電器開關月產量，然后，再根據影響月產量的其他因素，制定部門分目標，如計劃物控部的訂單準交率、注塑車間的人均小時產量、品質部的成品抽檢合格率、倉庫的帳物卡符合率，等等，凡是影響到公司總產量的幾個重要部門，我們都相應的設計了部門目標。這樣各相關部門，就可以根據自己的部門分目標，開展達標工作了，工作就有了方向。

◎ 階段3：階段性考核方式和方案的確定

3.1問題：

圍繞著公司總產量目標，分解成部門目標后，經過1個月的運行，我們發現，一個月統計一次考核一次的方式，也有問題。因為1個月統計考核一次，平常有很多暴漏出來的問題，就沒人重視了，反正月底公司會開總結會，到月底再說吧，這樣很多問題就得不到及時處理，等到了月底統計出來結果來，也就失去了改善和調整的機會了。因為工廠的問題天天在發生，如果不是每天統計問題，分析問題，處理問題，天天對著目標值來對比，大家也會認為，這個問題跟我的考核指標沒有關系，放放再說吧，這樣一個月考核一次的方式，達不達標，就控制不住了。

3.2對策：

針對這個問題，我們采取了縮短統計周期的做法，除了主要產品總產量、計劃物控的訂單準交率和倉庫的帳物卡符合率，我們一個月統計一次外，其他幾個目標，如生產部的人均小時產量、質檢部的抽檢合格率，我們天天統計，周周總結，月月表彰，發現問題馬上整改，目標偏離馬上調整。這樣一來，我們連續緊跟2個月，結果，80%的目標都能月月實現。

◎ 階段4：幫助管理人員達成考核指標

4.1問題：

縮短了統計周期，目標達成率有了明顯改觀，80%的目標都達標了，但注塑車間的人均小時產量指標浮動性很大，且有連續2個月都未達標，員工很不滿意。分析原因后，發現是注塑車間異常停機時間過多，5月份異常停機64小時，6月份異常停機87小時。

4.2對策：

異常停機時間過多，經分析主要是兩個原因，一是模具性能不穩定，常常出現，邊開機邊修模具的現象;二是修模、換模時間不受控，任由修模工的心情來做事，高興時做快點，不高興時慢慢來，也沒有人去過問，去管理、去跟進修模換模時間。

針對這個問題，我們制定了《修模/換模橫向控制卡》，規定模具異常時，修模工、注塑主任、質檢員、稽核員四個部門之間，進行橫向監督控制。制定異常響應措施，及責任處罰措施。同時制定《注塑車間首檢流程控制卡》，并把異常停機時間，作為考核修模工的個人業績指標，直接與修模工每月的獎金掛鉤。

這樣一來，試行2個月后，異常停機時間明顯減少，7月份是10小時，8月份是2小時;這樣，注塑車間的人均小時產量就達標了。

◎ 階段5：考核目標的及時調整

5.1問題：

通過以上的4個階段的試運行，到了第5個月，所有部門的分目標全部達標，且有兩個指標明顯都超標15%以上，這樣導致了個別部門不需要努力，就能達標，因為通過模具部門的前期整改，模具完好率提升了，次品率明顯減少，異常停機時間也明顯減少了。如果還按原來的指標，就失去了績效考核的激勵作用了。因為不通過努力就能達標。

5.2對策：

針對這種情況，我們召開了月度總結大會，指出了現階段“目標值”的不合理性。當時有些員工不服氣，不同意把目標值往上調，而且鬧起了思想情緒。這時，由企業老板牽頭，組織相關員工進行溝通，反復強調了制定績效考核指標的方法、目的，以及需要考慮的因素。強調工作條件改善了，設備模具穩定了，而且這些又都是通過集體的力量來完成改善的，不是某個員工的個人行為，是公司投入資源的結果，條件改善后，目標也要做相應的提高，這才是合情合理的。后來這些員工想通了，接受了調整業績指標值的建議。

就這樣，通過3個月6次的生產現場異常問題攻關活動，把以前好多年來一直不能解決的生產異常問題，給解決了;通過6次目標值的調整，把公司各部門的業績指標調整到了比較合理的程度。一邊幫助員工進行異常改善，幫助員工解決問題，一邊對績效考核目標，進行合理的調整，一步步讓員工感受到了，績效考核不僅僅是考核、檢查和處罰，更多地是感受到了管理人員，是在幫助自己，是在幫自己解決問題，是在幫自己達成目標，是在幫自己多拿獎金。

◎ 階段6：專業化的績效管理方案確定

6.1問題：

通過以上5個階段的調整，幾個重要的生產要素：人、機、料、法、環，都達到了一定的穩定性，員工也對績效考核很支持，很愿意被考核，因為大家知道，這樣的考核是在幫助自己提升，而不是簡單的考核、檢查和處罰，員工對考核建立了信心，并有些依賴感，哪天不來考考我，好像失去了點什么，哪天沒有通報一下自己工作結果，就像缺少了點什么。員工希望得到管理員的幫助，而不是對抗管理了。這時候就有必要，按照績效考核的規范做法，重新整合績效考核系統，使之更改規范起來。

6.2：對策

第5個月的時候，我們覺得條件成熟了，就開始由人力資源部牽頭，重新梳理各部門工作職責，優化各工序崗位職責和工作流程，嚴格按要求規范公司的績效考核系統了。

總體來看，以上六個階段中，前5個階段，好像與績效考核沒有直接關系，都是在現場處理生產上的異常問題，要么是現場攻關，要么是工作流程調整，要么是個別人事的變動。最后一項才是正統的績效考核的事情。這就是這個案例的特點。我們把70%的精力花在處理異常上，花在為績效考核的推行，掃除障礙上。只有30% 左右的精力，才是我們通常講的，由專業的人力資源部門，來建立績效考核體系。

好的績效管理系統，一定是能帶來經營業績的改變，一定是能帶來員工福利工資的提升，一定是帶來企業與員工互贏的。那么，6個月下來，這家企業有哪些數據上的變化呢。

四、數據變化：(6個月)

◎ 公司經營數據：電器開關月產量從45000提升到75000;單位制造成本下降20%;

◎ 計劃物控數據：訂單準交率從20%提升到92.0%;

◎ 生產部門數據：注塑車間人均小時產量從3.92提升到6.08;

◎ 品質部門數據：成品抽檢合格率從93%提升到99%

◎ 倉儲部門數據：原料倉帳物卡符合率從20%提升94%;成品倉帳物卡符合率從10%提升99%

五、管理總結：

通過這個真實的案例，可以看到，我們生產型企業的績效管理系統，要體現“幫助而不是控制”的核心思想，這是非常重要的，如果僅僅是想方設法去控制員工，去處罰員工，這樣的績效考核，考還不如不考;只有建立在企業與員工共贏的基礎上，才能實現績效管理的價值。

其次，在建立績效考核系統時，建議大家要調動所有部門參與，特別是老板的參與。特別要做好績效管理的前置性工作，預備與熱身的工作，在正式推行績效考核之前，要幫助員工解決工作中的困難;而不是簡單的認為，我給你目標，給你承諾，你自己去努力，自己去解決問題。

最后一點，我特別提醒大家，績效管理不能一步到位，績效目標不能單獨由人力資源部門來制定，也不能一次性敲定，要通過反復的調整，反復的驗證。我們中小企業的績效管理，貴在打基礎的過程中反復發現問題，頻繁調整，不能一開始就直接用一個專業的績效模式框架去套用。

最后，我們用4句話來總結一下本次課程的幾個觀點：

1、掌握互動管理，是績效管理的基礎

2、樹立改革信心，是績效管理的關鍵

3、開發員工潛力，是績效管理的靈魂

4、先幫后考，是推行績效管理的必要步驟

標簽：績效管理