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一個企業是否有市場競爭力，乃至企業的所有目標的實現，都需要依賴高績效、執行力強的團隊來實現。因此如何打造高績效、執行力強的團隊，成為企業實現經營目標的必要條件,也是擺在管理者面前的必修課程，以及急需解決的問題。其實企業家們早已將“執行力”當作口頭禪，無論大會小會，他們拉著嗓子喊、拍著桌子叫“執行力哪去了”？把未能完成銷售業績，未能如期開發出新產品等，統統歸為執行力不到位。但執行力不是喊出來的，優秀企業的成功經驗值得參考借鑒。華為從2萬塊錢的小公司經過不到30年的發展，現在年營收達到近6000億，累計納稅3000億，成為中國舉足輕重的一流大型企業，成功企業總有它的成功原因，站在一定高度俯視華為的管理，您會發現有許多管理方法是值得我們其他企業參考借鑒的。其強大執行力是由以下幾方面共同促成的：

一、利益共同體

一家具有強大執行力的企業，必定有德高望重的靈魂人物。華為的靈魂人物，是低調的任正非。他白手起家，將華為逐步打造成世界級明星企業。如果說華為是一艘超級艦艇，任正非便是那個大風大浪中臨危不亂的舵手。

華為的執行力，得益于它是一個利益共同體。只要任正非“吝嗇”一點，他的身價早就成百上千億了，但他沒有這樣做，其在公司持有股份僅1.42%。他把剩下的股份，分配給為華為奮斗的全體員工。任正非的慷慨，將華為打造成一個利益共同體，構筑起了華為人“勝則舉杯相慶，敗則拼死相護”的精神基石。

國內企業員工主人翁精神不強，有其原由，這些公司的創始人和核心管理層，將股份瓜分殆盡（甚至有企業由創始人及家族100%持股），與之奮斗的員工，享受不到企業成長的紅利。這樣的企業，員工忠誠度不強，對管理層認同感弱。很多民營企業的財富，多為創始人等少數幾個人所有，大部分員工成了看客。華為的財富卻是全體員工共同所有，它是一個共苦同甘的團隊。這樣，華為的內耗少了，執行力強了。

華為將利益分配寫進了制度里。在華為1997年修改的員工持股規定中，華為主張在顧客、員工與合作者之間，結成利益共同體，努力探索按生產要素分配的內部動力機制。“我們決不讓雷鋒吃虧，奉獻者應當得到合理的回報。”任正非對財富的認識，是華為今天能做大做強的原因所在。

無論國內、國外，人都是情感性動物，而研究表明，舍得在員工身上花錢的企業，管理成本相對較低。有年中秋節，華為給每個員工發放1000美元。在一些企業連發月餅都很不情愿時，華為把賺到的錢拿出來與員工分享，收獲的是人心依附。

中國企業都有加班文化，敬業的企業家還會陪著員工在辦公室，但效果并不好，因為利益分配不均。他們既想馬兒跑，又想馬兒不吃草，員工賣力的不多。華為員工也面臨較強的工作壓力，早期還有聞名的“床墊文化”，但華為解決了利益分配問題。

“我們今天是利益共同體，明天是命運共同體。當我們建成內耗小、活力大的群體時，抗御風雨的能力就增強了，才可以在國際市場的大風暴中去搏擊。”任正非獨到的管理思想，讓華為人擁有超高的忠誠度。

二、績效管理做驅動（推力）

人有重要兩性：惰性和貪性。要想提高執行力就必須要洞察人性，找出方法來克服惰性和貪性，而不是光喊口號。績效管理就是一個很不錯的工具和手段。企業戰略經過層層地戰略解碼以后，就拆解成一個個指標，落實到部門，最終落實到每個員工的頭上，形成了PBC考核指標，并員工和主管進行充分溝通后簽字承諾，半年后根據員工的結果來比對進行考核（當然在執行過程中還有績效輔導的過程）。更值得一說的是，華為的考核結果，影響一個員工的一系列的利益，包括獎金、薪酬待遇、股權分配、任職資格晉升等等，且各個管理模塊環環相扣。考核結果有5級A、B+、B、C、D，考核結果不同影響員工收益很大，例如考核結果B和考核結果C的收入差距很大（不是一般大），這樣，促使每個員工特別重視績效考核，都在拼盡全力地完成任務，而績效考核項又是公司目標層層分解而得（也是主管分配給員工的任務），因此執行力之高可想而知。相反，很多企業其實每個管理模塊都有（包括任職資格、績效管理、企業大學、薪酬管理、流程等等），但執行力就是提高不起來，很大原因是由于績效管理沒有很好地有效開展，例如考核好壞差距不大，另外各個管理模塊都很割裂，沒有形成聯動。

三、企業文化信仰驅動

信仰能攻破最堅固的城堡，靠信仰驅動的企業最強大，并能基業長青。那么，信仰從何而來？當員工對公司道德觀、價值觀以及企業文化高度認同時，便上升為信仰。很多跟華為人打交道，會發現他們對公司高度忠誠，精氣神很好，說公司不好的占很少數。他們對公司充滿感恩，部門之間沒有“高墻”，大家相互幫扶，較少推卸責任，這在國內企業中難得一見。

在企業高管跳槽如家常便飯的今天，華為核心管理層相對很穩定。他們與公司同呼吸、共命運。華為的執行力，源自員工內心的信仰。去年，在華為新手機發布會上，華為消費者業務COO說，“很多朋友問我同一個問題，作為兩個孩子的母親，最需要陪伴時不在他們身邊，你不覺得內疚嗎？”

“如果我說我不愧疚，那一定是假話。每一次拎著行李出門時，孩子們抱著我的大腿說：媽媽別走！那一刻對我而言絕對萬箭穿心。” COO說，“我想在他們長大時告訴他們，媽媽年輕時真為了一個遠大夢想全力以赴，忘情地投入過！”

四、高度分權

國內企業家天然迷戀權力，他們喜歡大事小事一把抓，為了一點雞毛蒜皮之事夜不能寐。長期以來，公司員工籠罩在權力陰影下，積極性和主動性受損。這種企業文化之下，員工與最高管理層始終有一層隔閡，上級與下級之間無法深入交流，下級與上級之間無法推誠布公，最后一級忽悠一級，只有人邀功，沒有人擔責。

執行力是建立在高度分權基礎之上的。華為的執行力，來自充分的放權。華為的輪值CEO制度，經過多年運行已十分成熟，鍛煉了幾位核心高層的決策能力和承壓能力。同時，輪值CEO制度也是一種權力平衡之術，不僅考驗他們的運營能力，更強調他們的責任心。華為的運營商業務、消費者業務、企業業務三大業務集團，都有各當一面的好手，他們能很好地貫徹華為的戰略意圖，很好地執行華為的價值主張。華為內部有一句話，凡是華為認定的事情，很少失手。從華為的手機業務，到華為的企業業務，無不如此，短短幾年時間，便打出一片天地。這也可見，華為執行力之強大。但，僅有分權還不夠，不能做到上下一心，企業分權就會亂。華為的分權，是建立在員工高度認可企業之上的。任正非認為，“只有員工真正認為自己是企業的主人，分權才有基礎。”

華為的分權，并沒有造就個人英雄，而是更強調團隊的作用和力量。任正非的人格魅力，感染和熏陶了每一位華為人。

五、內部選拔人才

國內企業有一共性——喜歡從外部選拔人才，有時甚至不惜成本挖掘外部人才。這種方法運用得好，對公司有較大幫助，能提升公司的管理能力，改善公司業績。但，負面作用顯而易見——稍有不慎便會動搖內部軍心，導致公司人心渙散。

相比挖掘外部人才，如何從企業內部培養人才，意義更為重大。因為，企業文化是有沿襲的，員工忠誠度需慢慢培養。讓一個外部人才突兀地出現在核心要職上，會讓跟公司一同奮斗的人寒心，如果這個人的管理和業務能力不是出類拔萃，其結果必定是員工心服口不服，執行力遇阻。華為善于從內部挖掘人才，各部門主要領導人，都與華為一同成長，同呼吸，共命運，對華為充滿熱愛。這樣的文化之下，員工對公司的戰略理解更深刻，對制度貫徹更徹底，做起事來也更得心應手。任正非在“華為2013年度干部工作會議的講話”中提及，“公司管控目標要逐步從中央集權式，轉向讓聽得見炮聲的人來呼喚炮火，讓前方組織有責、有權；后方組織賦能及監管。”管理者就像戰場上的將軍一樣，不能讓士兵服從的將軍，打不了勝戰。在華為，任正非一直主張讓聽得見炮聲的人呼喚炮火，這一點對華為很關鍵。現在，一些企業走入誤區，老員工長期得不到重用，它們寧可從外部高薪挖人，也不愿給忠于自己的員工加薪。這種企業文化，會傷害員工的積極性，導致人心渙散，公司各項工作推進遇阻。

在人才選拔上，華為有成熟的體系，一直堅持從戰略貢獻中，選拔出優秀人才，“選拔的干部必須上過戰場、開過槍，最好受過傷”。在華為，干部獲得提拔須具備兩個條件：一是所在部門有不錯的盈利，二是對公司有戰略貢獻，兩個條件缺一不可。這種選拔方式近乎苛刻，但又最為公平——只有達成這兩個條件，才能在華為內部樹立起威望，員工才會絕對服從，并有力地貫徹公司的戰略意圖。

一個企業的執行力的強弱直接影響企業的市場競爭力，乃至關乎企業生死，如何提高企業執行力，是企業管理者需要不斷思考、不斷總結、不斷優化的關鍵管理課題。諸位看官，請問您們企業的執行力如何呢？是不是管理層操碎了心，可是員工仍然“行動緩慢”，企業執行力提高不上去，定好的戰略目標永遠達成不了？如果您想提高企業執行力，歡迎與我們約課培訓，或開展咨詢項目。歡迎與老師專職助理小羊聯系：17602294113，或直接與許浩明老師聯系：13923455201。

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