三大模式，HOLD住現金流管理
- 瀏覽量：1291
- 來源：中華名師網
- 2015-04-21
史永祥
文章
三大模式，HOLD住現金流管理
為沉重的經營壓力。在此情況下，企業一定要建立一個非常好的利潤管理體系。今天很多人都在講戰略，在戰略中很重要的一點是找機會;也有人講市場很重要，市場是為了能夠抓取客戶;更有人說人才很重要，可以幫助解決企業管理的煩惱??。但我要告訴大家的是，這些問題都應該建立在一種利潤體系的思維之下，因為戰略是在尋找企業未來長期的利潤，市場是在尋求一個穩定機會，人員是在尋求一種科學的管理模式。實際上，所有的這些都是我們的資源，是企業創造價值的一個方面。一個人站在什么樣的立場上如何看待問題很重要。當今中國企業的領導者一定要學習改變我們的思維。我們應該知道，一個人取得了很大的成就跟勤奮無關。有的人一輩子都非常勤奮，他們不斷的變更工作，不斷的找事情做，但最后發現他的成就并不高，那是因為選擇比努力更重要!那如何才能建立一個非常好利潤管理思維呢?我們要學會分析昨天、預測明天，才能夠很好的決策你的今天。在耶穌寓言里，一只小白兔問狐貍先生，我應該走那一條路，狐貍回答說：“你想到哪里去?走哪一條路不重要，取決于你想要去哪里?！币虼?，我們要學會從三個層面上看選擇的方向：一是要站在外圍看里面。學會從客戶的角度來看自己，這樣才會發現自身的哪些方面還不夠完美。企業經營最忌諱的就是夜郎自大，不識企業真面目要勇于跳出來正視自己的不足，努力做到瑕不掩瑜。二是要站在高處看整體。不能像盲人一般去摸大象，只了解到大象的一條腿，卻沒有看到整個面目。牽一發而動全身，只有把握整體才能更好地做好細節管理。三是要站在未來看現在。從未來看現在，就是以未來的目標規劃安排今天的行為，從未來的角度來定位今天，思考就有了大的格局，就可以有步驟，也會有了從容與平和。找到最適合自己的模式，才能更好地管理內部的現金流體系，這并不是紙上談兵，而是對整個現金流系統的全面梳理。
在這個“現金為王”的經濟時代，越來越多的企業意識到了現金的重要性，越來越關注現金的使用。但在實際經營中我們發現，現金管理沒有想象中的那么簡單，我們需要對現金流的來源、走向，甚至時間安排上做到有的放矢，才能實現企業資源的最大化、合理化配置。那么，現金流的管理模式有哪些?現金流管理的適用方式到底如何?
對于企業而言，實際上有三種現金流的管理模式。
激進型，買下一切
國內不少企業都喜歡采取比較激進的現金流模式，激進型現金流戰略的特點是“求新”——新市場、新機會、新產品、新技術，用現金把企業所有想得到的東西都買回來。當面對一個不斷變化的動態的市場環境，很多企業經營者認為如果不能抓住這種變化，就只能選擇用錢去換市場。
其實，在美國硅谷有很多創業型的小公司，這些公司中有的甚至只有三四個人在做研發，一旦研發的產品成熟以后，他們往往不會自己去做進一步的生產加工，為什么?因為從產品到商品的轉變需要兩次比較大的投入：一個是產品成型化的投入，另一個是商品銷售化的投入。要建工廠、出產品可不是手里有一些錢就容易搞定的，再加上把產品銷售出去還需要打市場、建網絡，這也不是僅靠一點時間和一些小錢就能一蹴而就的。因此，這些小的研發公司有個非常好的做法，那就是一旦產品成型，就將研發出來的產品賣給有實力去做的大公司。而大公司在接到產品后也不能輕易冒險，它們也會在小公司的背后去看市場的機會在哪里。如此，我們就可以理解為什么英特爾、微軟等很多大的公司現在都在積極搞風險投資。
由此可見，當你決定要采取激進的現金流戰略時，首先要看你有沒有這個實力來做這件事情。
2009年年初，IBM中國公司通過大宗交易方式購買了2967萬股長虹的股份，成為四川長虹的第二大股東。當時消息一出，很多企業家都問IBM為什么要收購長虹呢?是不是IBM要進軍家電領域?實際上，IBM此舉正反映了它作為行業領導者的眼光和實力，它的目的不是自己去經營，而是要影響整個市場的環境。
也許很多人會有這樣的疑問，IBM只會處理信息化的工具，又如何能影響到環境呢?這個時候我們發現“錢”有了用武之地。IBM用錢聘請了全球100多家管理顧問公司為它做咨詢，并將這些管理咨詢公司的智慧吸收變成它自己的產品和服務，再回饋到市場上，這就是IBM的過人之處。
IBM的做法對我們來講就是“創新”，尤其是它提出的“智慧地球”理念，分析在全世界的某個行業中，總共有多少家公司，其中賺錢的有多少家，又有哪些是做得比較好的。隨后它通過投資的形式為這些經營最好的幾家企業入股，拿到了該行業第一手的財務報表數據和最新資訊，用來分析哪一種商業模式才能做得最好，最后用它自身的智慧輸出，讓做得最好的幾家企業實現最大的盈利，也由此實現了它控制整個行業產業鏈發展速度的戰略目標。至此，IBM已經在影響經濟環境，并且通過股權加智慧的方式來實現盈利。
當我們在實體經濟時代還在講功能、講成本的時候，這些世界上最先進的一批企業已經提前進入虛擬經濟。虛擬經濟對現在的實體經濟起到了一個極大的提升和改造作用，也時刻提醒著我們，當我們在選擇戰略的時候，要跟企業的商業模式結合在一起，才能實現左右手協調做事并實現持續性發展。
防守型，收緊腰包
雖然激進型現金流模式是如此豪邁，但要清楚的是，進攻不是在任何時候都適用。當企業所處的行業位于成熟期甚至向衰退期發展時，我們就需要使用防守型管理模式來應對。
進取很容易，但是學會放棄和防守是另一種高明，這才是真正考驗人們智慧的時候，智慧往往是在舍得之中體現出來的。
防守型戰略一個非常重要的特征就是控制企業的現金流。類似于麥當勞這樣的行業在經營中，當它的產品需求已經趨于非常穩定的時候，賺不賺錢就取決于對現金流的控制水準。這個時候該類企業現金流的管理模式應該是嚴格控制現金的支出，不必要的開支一定要緊縮。這樣做的好處是可以穩定企業當前現金流的經營，降低財務風險;壞處則是假如這個市場出現新的機會，企業的發展將可能后勁不足。
調整型，有所為，有所不為
三種模式里最需要注意的，是調整型的現金流管理。當企業所面對的大環境使得經營變得異常困難時，關鍵是要學會放棄一些并去抓取一些，這對于中小型企業來說尤為重要。
有些人十分羨慕餐飲業經營的高毛利率，餐飲企業每天開門營業，就能看到現金源源不斷地收進來，甚至連餐廳的老板也會感覺很賺錢。但該行業的經營有一個特點，在經過一段時間的資金積累后，為了吸引更多的客戶和更高層次的人前來就餐，老板就會想著要去提高餐廳的標準和檔次。于是，我們就發現每隔3～5年，餐廳必須要重新裝修，或者搬遷去更繁華的地段繼續經營。如此折騰，把之前賺到的錢又吐了出去，這就使得餐廳短時間里看起來是賺錢的，但盈利又會被裝修粉飾了，被房東拿走了。因此這個時候企業需要做出調整，要放棄一部分并抓起一部分，來解決現金支付中的困難。
采取調整型現金流戰略有很多方法，一種叫做資產剝離，股權轉讓。還有一種是通過嚴格控制現金流，讓它回到一個正常的循環軌道上。當然，這些都是短期的做法，一個企業戰略的關鍵是現金流能不能支撐未來的發展。
當今，很多企業家都試圖弄清楚在什么狀態下可以采取激進的現金流策略，什么時候該采取保守型的現金流策略。但比起采取何種現金經營戰略選擇更為關鍵的是，你到底有沒有錢?有句廣告詞叫“有健康就有將來”，沒有了健康，就只能做夢。同理，在企業經營中，有現金未必能盈利，但至少可能變成盈利;如果沒有現金流，就連可能也沒有了。我們不妨一起來學習一下華人首富李嘉誠的做法。
大家都知道碼頭經營所需的投入很大，收益雖然穩定但實現也很慢，盡管如此卻也吸引了很多大型的投資基金公司和銀行前來投資。李嘉誠作為碼頭運營商，在進行碼頭投資的時候會要求兩個條件：第一，一定要控股51%以上;第二，一定要掌握財務的控制權。這樣要求的原因就在于，企業可以將碼頭抵押給銀行，套出現金來去經營百貨業。百貨業的現金實現很穩定，現金庫存也很大，大量的庫存現金又可以被拿來支持房地產經營。房地產雖然是暴利行業，但是對現金的需求很大，它所實現的暴利可以被拿來投資到碼頭和百貨行業。通過“現金—利潤—現金”的經營循環，我們可以發現李嘉誠的企業經營核心是現金流，其戰略背后是強大的財務支撐力。
現金流管理戰略，也需要土壤
因此可以看出，任何一個企業的戰略，實際上都需要現金流戰略來支撐。當今中國大多民營企業的現狀是頭大、充滿夢想但身肥、管理臃腫、消耗大;此外腿瘦、核心乏力、跑不動。試想一下，如果一個腦袋很大，身體很肥，雙腿很細的人試圖跑起來，就一定會摔跤，這就是我們經常看到的“小胖子”現象。也有很多企業經營多年，一批老員工逐漸變成了既得利益者，誰敢進來就一定把誰干掉，導致陳舊的思想嚴重拖累了企業進一步發展，這就是我們看到的“小老人”現象?，F金流管理戰略在“小胖子”和“小老人”現象存在的企業里將很難得以順利實施。
